В то же время IBM на протяжении 1990-х гг. расширяла уместность своего портфеля для того, чтобы воспользоваться рыночными возможностями сферах использования новых информационных технологий и Интернета. Эта компания видела огромные рыночные возможности, соответствующие ее основным способностям, понимала необходимость их использования под брендом IBM (так как новые товары и услуги продавались тем же покупателям промышленных информационных технологий), но при этом осознавала невозможность достижения успеха.
H&R Block столкнулась с теми же трудностями при переходе к предложению нового набора финансовых услуг клиентам с более высоким уровнем дохода. Карл Плогер, вице-президент этой компании по творческому обслуживанию и управлению брендом, писал:
Как компания мы имели замечательный капитал, но при этом обладали невыразительной маркой. Когда модель нашего бизнеса изменяется, и мы хотим привлечь клиентов с более высокими доходами и подготовить более сложные налоговые декларации, мы нуждаемся в обновлении бренда. В противном случае мы утратим возможности достижения успеха.
Независимо от того, какую стратегию управления брендниговым портфелем вы используете для достижения своих целей, неспособность доказать уместность бренда может обойтись нам очень дорого. Такие компании, как Cadillac (сверхдешевый), персональные компьютеры, Clorox(стиральные порошки) и многие друг не, могут поведать о неудачных попытках выведения на рынок новых товаров и о значительных расходах, возникших в результате получения неадекватного представления о покупателе и об уместности бренда для рассматриваемого рынка. Все это произошло несмотря на то, что компании обладали значительным внутренним потенциалом, а рыночные возможности были для них крайне привлекательными.