Сильный бренд создается не только рекламой, фирменным стилем и внешними коммуникациями. Не менее важно то, что происходит внутри самой компании: понимают ли сотрудники ценности бренда, знают ли его обещание клиенту и способны ли подтверждать его своими действиями.
Именно эту задачу решает внутренний брендинг. Его смысл не сводится к тому, чтобы познакомить персонал с миссией и ценностями компании. Гораздо важнее добиться того, чтобы сотрудники понимали, как эти принципы связаны с их повседневной работой и принимаемыми решениями.
Если бренд обещает высокий уровень сервиса, это обещание должно выполняться не только в рекламных материалах, но и при каждом обращении клиента в компанию. Если компания строит позиционирование вокруг инноваций, это должно находить отражение в работе специалистов, которые создают новые продукты и услуги.
Таким образом, бренд становится частью не только маркетинговой стратегии, но и корпоративной культуры.
Что такое внутренний брендинг
Внутренний брендинг — это система работы с сотрудниками, которая помогает сформировать единое понимание бренда и превратить его ценности в реальные модели поведения.
Речь идет о том, чтобы сотрудник понимал не только, каким компания хочет выглядеть в глазах клиентов, но и какую роль он сам играет в формировании этого впечатления.
В сильной системе внутреннего брендинга ценности бренда связаны с конкретными рабочими процессами. Они учитываются при подборе и адаптации персонала, обучении, внутренних коммуникациях, мотивации и оценке результатов работы.
Поэтому внутренний брендинг нельзя сводить к корпоративным мероприятиям, красивому оформлению офиса или публикации миссии компании на внутреннем портале. Все эти инструменты могут использоваться, но сами по себе они не формируют сильный внутренний бренд.
Главное — связь между заявленными ценностями и реальным поведением людей.
Как сотрудники влияют на восприятие бренда
Для клиента компания существует не только в рекламе. Он сталкивается с ней во время покупки, общения с менеджером, получения услуги, обращения в службу поддержки или решения возникшей проблемы.
Каждая такая ситуация влияет на впечатление о бренде.
Например, сотрудник контактного центра может столкнуться с нестандартной проблемой клиента, для которой в инструкции нет готового решения. Если он понимает принципы бренда, то получает дополнительный ориентир для принятия решения.
То же самое происходит и в других подразделениях:
служба поддержки определяет качество непосредственного общения с клиентами;
отдел продаж формирует представление о продукте и компании еще до покупки;
исследовательские и конструкторские подразделения воплощают ценности бренда в новых продуктах и решениях;
руководители принимают решения о развитии бизнеса, партнерствах и расширении бренда;
HR-служба определяет, какие люди приходят в компанию и каким образом они проходят адаптацию.
Получается, что практически любой сотрудник может влиять на клиентский опыт, даже если его должность непосредственно не связана с маркетингом.
Как сделать так, чтобы сотрудники «жили» брендом
Одна из главных задач внутреннего брендинга — перевести абстрактные формулировки в понятные действия.
Например, компания может заявлять об «ориентации на клиента». Но сама по себе эта фраза мало что говорит сотруднику. Что означает клиентоориентированность именно для менеджера по продажам? Как она должна проявляться в работе службы поддержки? Какие решения должен принимать руководитель, если интересы клиента и внутренние правила компании вступают в противоречие?
Поэтому ценности бренда желательно связывать с конкретными моделями поведения.
Если одним из принципов компании является качество обслуживания, сотрудники должны понимать, что именно считается качественным обслуживанием. Если бренд строится на инновационности, важно определить, как эта ценность проявляется не только в работе отдела разработки, но и в других подразделениях.
Так ценности перестают быть декларациями и превращаются в рабочий инструмент.
Корпоративная культура как основа внутреннего брендинга
Особенно тесно внутренний брендинг связан с корпоративной культурой.
Если компания рассказывает клиентам об одних ценностях, а сотрудники внутри организации сталкиваются с совершенно другими принципами, возникает противоречие. Внешнее обещание бренда в таком случае не подкрепляется реальным опытом.
Поэтому внутренний бренд формируется через множество повседневных решений:
как руководители общаются с сотрудниками;
как компания принимает и обучает новых работников;
какие модели поведения поощряются;
как решаются проблемы клиентов;
какие критерии используются при оценке сотрудников;
насколько внутренние процессы соответствуют заявленным ценностям;
какое место занимает обратная связь.
Даже рабочее пространство может стать частью этой системы. Оформление офиса, внутренние информационные материалы и организация рабочих зон способны поддерживать определенное восприятие бренда, если они связаны с общей корпоративной культурой.
Примеры внутреннего брендинга
Практика крупных компаний показывает, что внутренний брендинг может реализовываться совершенно разными способами.
Например, в CIGNA оформление помещений подразделений обслуживания и сбыта включало отзывы и слова благодарности клиентов. Такой подход позволял сотрудникам видеть непосредственный результат своей работы и поддерживал связь между деятельностью персонала и опытом клиентов.
В Medtronic проводилась масштабная перепланировка центрального офиса с учетом образа и характера бренда. Рабочее пространство в данном случае рассматривалось не только как место размещения сотрудников, но и как элемент корпоративной среды.
Wal-Mart развивала программы, направленные на участие сотрудников в успехе компании, в том числе через механизмы владения акциями.
Формы разные, но принцип один: компания старается сделать бренд частью внутренней жизни, а не оставлять его исключительно инструментом внешнего маркетинга.
Инструменты внутреннего брендинга
У каждой компании будет свой набор инструментов, однако чаще всего используются несколько основных направлений.
Обучение сотрудников. Персоналу объясняют не только историю и ценности бренда, но и то, как они должны проявляться в работе.
Внутренние коммуникации. Новости, корпоративные материалы, встречи руководителей и другие каналы помогают поддерживать единое понимание целей и ценностей.
Адаптация новых сотрудников. Уже на начальном этапе человек должен понимать особенности корпоративной культуры и стандарты взаимодействия с клиентами.
Система мотивации. Если компания декларирует определенные ценности, они должны учитываться при оценке и поощрении сотрудников.
HR-процессы. Ценности бренда можно учитывать при формировании требований к кандидатам, проведении собеседований и развитии персонала.
Корпоративная среда. Рабочее пространство и внутренняя атмосфера могут поддерживать нужное восприятие бренда.
Обратная связь. Опросы сотрудников, анализ обращений клиентов и оценка качества сервиса позволяют понять, насколько заявленные принципы действительно работают.
При этом не стоит пытаться внедрить все инструменты одновременно. Важнее добиться согласованности между ними.
Внутренний брендинг и HR-брендинг — в чем разница
Эти понятия часто используют как синонимы, хотя между ними есть различие.
HR-брендинг в первую очередь связан с восприятием компании как работодателя. Его задача — сформировать привлекательный образ организации для действующих и потенциальных сотрудников.
Внутренний брендинг шире связан с тем, как сотрудники понимают и воплощают бренд компании в своей работе.
Например, программа привлечения квалифицированных специалистов и формирование репутации хорошего работодателя относятся прежде всего к HR-брендингу. А обучение сотрудников стандартам бренда, формирование соответствующих моделей поведения и связь корпоративных ценностей с клиентским опытом — уже область внутреннего брендинга.
На практике эти направления тесно пересекаются и дополняют друг друга.
Роль HR в развитии внутреннего бренда
Работа с брендом начинается еще до выхода человека на рабочее место.
HR-специалисты могут определить, какие качества и модели поведения важны для конкретной корпоративной культуры, а затем учитывать их при составлении профилей должностей и подборе кандидатов.
Но подбор — только первый этап. Не менее важна адаптация. Новый сотрудник должен понимать не только свои обязанности, но и то, какие принципы лежат в основе работы компании.
Далее эти принципы должны поддерживаться обучением, системой оценки и профессионального развития.
В результате HR становится одним из связующих звеньев между ценностями бренда и реальным поведением сотрудников.
Как выстроить внутренний брендинг в компании
Универсальной схемы для всех организаций не существует, однако логика работы может быть примерно одинаковой.
Сначала необходимо определить, какое обещание компания дает клиенту и за счет чего она хочет отличаться от конкурентов.
Затем стоит определить несколько ключевых ценностей, которые действительно имеют значение для бренда. Чем конкретнее они сформулированы, тем легче связать их с поведением сотрудников.
Следующий шаг — определить, как каждая ценность должна проявляться в работе разных подразделений. Это позволяет избежать ситуации, когда ценности существуют только в презентациях руководства.
После этого принципы бренда встраиваются в HR-процессы, обучение, внутренние коммуникации, стандарты обслуживания и систему мотивации.
Наконец, необходимо получать обратную связь и проверять, насколько фактический опыт сотрудников и клиентов соответствует тому образу, который компания стремится создать.
Почему внутренний брендинг важен
Бренд невозможно полностью отделить от людей, которые за ним стоят. Рекламная кампания способна сформировать определенные ожидания, но окончательное впечатление клиент получает уже в процессе взаимодействия с компанией.
Поэтому сильный бренд требует согласованности между внешним обещанием и внутренними процессами.
Внутренний брендинг помогает добиться этой согласованности. Он превращает позиционирование из маркетинговой формулировки в понятные сотрудникам принципы работы.
Когда сотрудник понимает, что означает бренд и какую роль он играет в выполнении его обещания, ценности компании начинают проявляться в конкретных решениях и поведении.
В этом случае бренд становится частью корпоративной культуры, а не только названием, логотипом или рекламным образом. И именно тогда внутренний брендинг начинает работать как реальный инструмент управления брендом компании.