Успешные компании точно знают, кто их целевые клиенты. Они стремятся удовлетворить конкретные и стратегические потребности своих потребителей и покупателей. Конечно, такие бизнес-модели компаний ориентированы на самых важных клиентов для устойчивости бизнеса, но бывает и так, что иногда и они переориентируются на более прибыльный целевой рынок.
Готовы ли вы изменить своего целевого клиента — это очень рискованное решение
Но даже успешные предприятия нередко оказываются не сфокусированными на такие изменения, стремясь к росту, удовлетворяя растущее распространение требований клиентов. И даже при сознательном перефокусировании существуют ловушки, в которые эти компании попадают. Изменить целевого клиента не так просто, и такое изменение не всегда идет по плану.
Возьмём для примера очень успешную австралийскую розничную торговую сеть Bunnings, которая доминирует на региональном рынке, с 330 торговыми точками в Австралии и Новой Зеландии. Их целевой клиент - это человек, участвующий в самостоятельном строительстве и ремонте или работающий в торговле. Это не означает, что женщинам-домохозяйкам не предоставляется обслуживание, они просто не являются «основными» покупателями ассортимента этого ритейла. Ключевым отличием Буннингса является цена. Его рекламный слоган на всех вывесках, «самые низкие цены - это только начало», прозвучал в голове каждого австралийца.
В 2016 году топ-менеджеры Bunnings подумали: если наша формула хорошо работает в Австралии, то почему бы не открыться в Великобритании и Ирландии? Холдинговая компания Bunnings Wesfarmers, приобрела английскую сеть Homebase, занимающуюся аппаратными средствами и товарами для дома, за 705 млн. австралийских долларов (около 503 млн. долларов США) с планами потратить в развитие и рекламу до 1 млрд. австралийских долларов (около 714 млн. $). Целью было преобразовать сеть из 280 магазинов Homebase в модель Bunnings.
Но модель Bunnings, столь успешная в Австралии, полностью провалилась в Великобритании, и в мае 2018 года холдинговая компания Bunnings Wesfarmers объявила, что выходит из проекта в Великобритании и продала Homebase всего за 1 фунт (около 1,30 доллара США). С тех пор покупатель Hilco Capital объявил, что вернется к стратегии Homebase (правда стоит оговориться, что немаловажным условием сделки является факт, что Wesfarmers также получит 20% от любых доходов от последующей продажи Homebase покупателем Hilco Capital).
Что пошло не так?
Ответ в том, что целевой клиент Homebase сильно отличался от традиционной цели Bunnings. Традиционной деятельностью сети Homebase (обратите внимание на изменение пола даже в названии) была сформулирована как «средство для дома и сада» и потребителями, как правило, были женщины-домохозяйки с детьми, с демографическим показателем ABC1 и доходом выше среднего. (Демографический показатель ABC1 составляет около 53% населения в Великобритании и описывается как люди с более высокими доходами, чем средние и младшие руководящие должности.) Понятно, что Bunnings слишком быстро отбросил популярные концессионные бренды, такие как Laura Ashley, и в итоге получил плохую линию в производстве продуктов для кухни и ванной комнаты.
Конечно, вполне возможно изменить ориентацию на клиента без катастрофических результатов. Несколько лет назад я был генеральным директором компании, которая производила фермы и каркасы для домов. Компания теряла деньги, и мне пришлось столкнуться с ключевым бизнес-вопросом: кто наш целевой клиент? У нас были все виды потребителей: крупные компании, которые строят сотни домов в год;строители среднего звена, которые построили несколько домов в год;и «мамы и папы», делающие небольшие проекты. Последняя категория покупателей делали покупки в основном по субботам.
После некоторых раздумий и долгих мучений мы сузили сегмент нашего целевого клиента до «профессионального строителя». Ушли мамы и папы. Они отвлекали от основной задачи, а приносили при этом незначительную долю прибыли. В результате наша номенклатура изделий красиво сократилась. Я говорю «красиво», потому что эта переориентация позволила нам сократить запас древесины на нашем складе, тем самым высвободив денежные средства и сократив наши расходы. Эта переориентация была одной из ключевых составляющих успеха оборота.
«Дэвид Джонс», ведущая австралийская сеть магазинов розничной торговли, имела аналогичный опыт. Несколько лет назад эта компания пережила спад востребованности и покупательской активности, поэтому генеральный директор изменил стратегию бизнеса, сосредоточившись на своем целевом клиенте. Ее определили как «женщину от 30 до 54 лет с более высоким доходом». Таких клиентов в системе лояльности сети было уже предостаточно, но этому типу покупателя не уделялось достаточного внимания. Фирма отошла от идеи акцентировать свои товарные предложения и акции на весь широкий спектр покупателей, а сосредоточились только на тех, которые будут востребованы и интересны именно тому целевому клиенту, что определил генеральный менеджмент.
Это не значит, что товаров для подростков и мужчинам не было, просто эта аудитория покупателей не была в центре внимания. Основной клиент с такими параметрами был выбран потому, что именно он был наиболее крупным покупателем в денежном выражении, то есть – самым прибыльным клиентом. В результате ритейлер получили прирост прибыли на 130%.
Но есть большая разница между этими примерами и опытом Bunnings с точки зрения степени изменений, требуемых в клиентском ориентировании. В случае производителя ферм и каркасов мы отбросили часть клиентов. В случае с сетью «Дэвид Джонс» - они переориентировали бизнес на набор клиентов, которые у них уже были. Подход Bunnings был совершенно другим. Это потребовало огромного изменения в клиентской базе – попытка перехода к домохозяйкам от мужчин строителей повлияла на многие компоненты стратегического позиционирования компании.
Давайте рассмотрим ассортимент продукции из этого негативного примера. Традиционные клиенты Homebase не могли не заметить внезапного изменения диапазона ассортиментного предложения от товаров для ванной комнаты и мягкой мебели до строительных товаров для отделки и ремонта. Ушли из ассортимента товары из Китая, товары для дома, услуги по установке и планированию интерьера. Bunnings сами признают, что слишком быстро вырвал из линейки товарных позиций популярные концессионные бренды, такие как Laura Ashley, и в итоге получил плохую линию продуктов для кухни и ванной.
Остаётся ещё немаловажный фактор цены. Лозунг компании, который привлекал с рекламных вывесок клиентов в Австралии: «Самые низкие цены - это только начало» не сработал в Великобритании, хотя по ассортименту товаров для ремонта и отделки, компания доминировала на рынке. Проблема заключалась в том, что ценовой фокус Bunnings не резонировал с клиентом категории ABC1.
Когда вы меняете целевого клиента, вы также меняете конкурентов, с которыми сталкиваетесь. Homebase старалась держаться подальше от своего крупнейшего конкурента, который позиционировал себя как «крупнейший склад расходных материалов и аксессуаров для дома». Этот рекламный слоган не несет в себе сообщение о низкой цене товаров. Угадайте, что же произошло на Туманном Альбионе? Стремление Bunnings подчеркнуть низкую цену привело к тому, что она столкнулась не только с прежним конкурентом, но и с компанией «Wickes» - сетью по продаже оборудования из США, которая работает в Великобритании ещё с 1970-х годов. Оба обслуживают тип чувствительного к цене клиента, которого теперь попыталась завоевать австралийская компания. (Ирония в том, что Homebase, ранее, отошла от этого целевого клиента.)
Учитывая, что менеджмент компании недооценил степень стратегического сдвига, который требовал нового центра внимания клиента, неудивительно, что они двигались слишком быстро, в сторону смещения акцента на другую товарную группу. План состоял в том, чтобы открыть несколько фирменных магазинов в качестве пилотных и протестировать различные форматы. Только после этого проверенная модель будет развернута в сети. Вместо этого руководство, привезенное из Австралии, уволило всю команду управления Homebase и около 160 менеджеров среднего звена, как только они вступили во владение, и немедленно приступили к преобразованию магазинов Homebase. К тому времени, когда негативные последствия стали очевидными, они перестроили около 24 магазинов. Следование их первоначальному плану дало бы им возможность развернуть тренд предложения до того, как будет нанесен большой урон.
Определение целевого клиента является ключевой частью стратегического планирования. Выбор определяет, как вы продаете, как вы его продвигаете, какую цену вы выставляете и с кем конкурируете. И по мере развития вашей стратегии вы можете легко обнаружить, что ориентация на клиента в вашем бизнесе также изменилась. Это может произойти без видимых явных причин. Вы адаптируетесь к другим региональным рынкам, и вскоре вы пытаетесь заполучить лояльность для всех категорий клиентов или акцентируясь на определённой группе. Во втором случае, при правильной стратегии, вы становитесь для этих потребителей основным базовым магазином, где они предпочитают закупать товар по максимуму. Или, как мы видели на примере Bunnings, вы можете изменить ориентацию на клиента, не обращая внимания на последствия, и в конечном итоге потерять весь пакет, потому что стратегия, соответствующая вашей новой цели, не соответствует новому рынку, на котором вы находитесь.